环保企业中有公司原地踏步好几年苦苦寻求突破而不得，有公司顺利上市了但是搞不清接下来怎么走，最典型的是有企业在18年债务危机潮中暴雷倒下。那么，这些现象的背后的本质到底是什么？又是什么因素使环保企业的持续发展受阻了？本文为您解答。经过数十年的发展，环保行业沉淀出不少“上了年纪”的企业。
如果以十五年为界，这样的企业不在少数，如果以十年为界，数量就更多了。
由此可以大致地知道，环保产业总体趋势是向好发展的。
但是，近年来有一个问题越来越明显——企业做大做久后如何持续发展？
前阵子，我和环保老兵走访了一些“上了年纪”的企业，企业老大们都绞尽脑汁思考如何才能让企业持续增长的问题。
这其中，有公司原地踏步好几年苦苦寻求突破而不得，有公司顺利上市了但是搞不清接下来怎么走，最典型的是有企业在18年债务危机潮中暴雷倒下。
那么，这些现象的背后的本质到底是什么？又是什么因素使环保企业的持续发展受阻了？本文为您解答。环保公司发展到一定程度就停滞不前，这是个普遍的问题；其中因素有很多，不过我们分析过很多案例后发现，主要原因有两个：一、地域限制趋严；二、管理能力不济。这二者，一个是最大的外因，一个是最大的内因，构成了阻碍环保企业发展的两大天花板。关于这一方面的因素，山少爷在《环保产业深陷地域限制——环保企业做不大的因素之一》一文中有详细论证，提炼核心内容如下：
行政分野导致地域限制，地方保护、低价中标皆由此出；
马、骡子都还在各自的领地撒着欢儿，而马淘汰不了骡子；
在地域限制之下，国企和民企均内卷严重；
十四五期间，环保产业仍处在大修大建的阶段，环保企业仍旧要面对地域限制。
在外因方面，除了地域，可能有人会认为还有去杠杆、PPP暴雷等因素，尤其是对于被这些因素击倒的企业；但是，这些本质上还是内部因素，其中道理请往下看。在18年债务危机潮中，东方园林、盛运环保、神雾环保、凯迪生态等环保上市企业齐刷刷排队陷入债务危机。这一事件显明地暴露出环保行业的一大共性问题——管理能力不济。“ 十三五前后，环保形势空前大好，行业头部企业最先嗅到商机，且反应异常激烈，纷纷以跨界、兼并、收购、扩张等手段各显神通、攻城掠地。单从嗅觉的灵敏度来看，这批企业绝对是一流的，但问题出在了操作手法上。在这些企业快速扩张过程中，第一个风险极高的操作就是PPP模式被大量使用。2017年，环保行业PPP模式成单金额达数千亿，各巨头高歌猛进，不断刷新行业记录。然而，大家很快发现自己手上的钱根本满足不了快速的扩张。为了更大范围地跑马圈地，巨头们不约而同的采取了第二个风险极高的措施——发债，甚至是短债长投。很快，意外出现。2017年年底担心地方债务太重，启动了去杠杆措施，收紧了资金政策。这些企业本来想一脚踩着巨额的项目、一脚踩着金融两条船大举前进，现在金融这条船突然停了，其处境可想而知。因此，很快出现了多家大企业纷纷“扯蛋”的奇怪现象。之后这些企业纷纷以国资纾难、投身国企以及整理退市等方式惨淡收场。这次风波表面看是去杠杆、PPP暴雷等因素导致，其实本质原因是管理能力没有跟上日益膨胀的野心，没错，就是被很多人视为可轻可重的管理问题。行业已经进入集团化作战的时代了，很多企业还在用游击战的战术。所谓一个亿靠老板，十个亿靠团队。但是，环保行业的逻辑是，管他多少亿都得靠老板。不少环保公司起于草莽，公司早期的团队管理大都非常粗暴。企业小的时候，问题不是很尖锐，一旦有了规模，团队管理不到位的问题非常要命。在债务潮中折戟的公司，大都有团队管理能力不济的问题，以科融环境为例，丰利系入主科融环境后，首先搞砸的第一件事情就是管理团队未能平稳交接，这导致易主后的科融一度陷入危机。业内有不少企业的发展就停滞于团队管理能力不济，这是个很普遍的问题。有的企业开局拿了一手好牌，硬生生打了个稀烂，以至于发展了十几年还是老样子。财务管理向来是大事，古往今来能征善战的队伍背后一定有高水准的财务管理力量支撑。但在环保行业内全然不是如此，大多企业有做账的概念但没有财务管理的概念，财务数据很多时候不会被老大参考。这一能力欠缺，在企业小的时候还好，一旦企业做大了，那就是致命伤。在债务风暴中出事的那一批企业在财务管理上大都是一本糊涂账。以凯迪生态为例，据据老板陈义龙公开信，2015、2016、2017年这3年间，凯迪生态的职业经理人团队部分人员在公司融资工作中抽取所谓“财务顾问费”约20亿元，公司为此付出代价约80亿元，公司融资增量资金近200亿元，仅30%左右是用于生产、建设、经营，70%在空转。财务管理是任何公司的命脉，凯迪生态如此混乱不倒才怪。前面讲到，PPP暴雷、去杠杆等不能算外部因素而应该算内部因素，原因是这是主观可规避的风险，且有的企业就避开了，或者是控制在可挽救的地步了。环保行业的企业领头人有两类人群，一类是技术出身，一类是做工程出身，大都缺乏对金融的了解，甚至在内心上是抵触的。但是企业到了一定规模，根本无法避开金融，借贷、融资、上市这些事儿要求你必须懂。但是，环保老板们既不愿意借力金融，也不大相信风险防范。但大企业往往都死在这一点上。十八大以来，无比良好的前景让许多企业经不住巨大的诱惑，开始大踏步扩张业务。但是，这对资金要求巨大，为了让业务扩张的脚步跟上想象力，企业大多采取了加杠杆的方式。但是引入外部资金十分考验操盘者对项目运营和资金的掌控力，稍有不慎就会陷入债务危机。所谓，举债是双刃剑，玩好了黄金万两，玩脱了万劫不复。盛运就是玩脱的那个，根本问题在于分险防范能力太差。风险管控能力的重要性在于保证企业不出大错，这对“上了年纪”的企业十分重要。环保行业虽然门槛一直被鄙视，但是终究是个提供专业服务的行业，是讲究项目管理和交付的。对于刚起步或者在发展初期的企业而言，一年做的项目手指头就可以数得过来，老板就是项目经理，不管水平如何至少能管的到。但是，一旦企业有了规模，就必须要用团队和管理体系来实现项目的交付。但是业内在这一块能做的好的凤毛麟角，大家基本上以差强人意为标准，大多是马马虎虎。单从业绩的增长来看，项目管理能力不济直接决定了你的天花板。对于那些以PPP模式大举扩张的企业，一旦项目管理出了问题，那都是给自己埋下的雷，不管外部环境如何，迟早都得爆。上述四项是决定一家环保公司的核心能力，尤其是针对形成规模的公司。企业发展到了一定规模而不能更进一步或者出现问题，原因基本上都在其中。这些能力，有的企业缺一项，有的缺两项，有的都缺，最终构成了一家一家企业的天花板，不管是上市企业还是非上市企业，不管是头部企业还是腰部企业。当前，环保产业的发展主要受制于地域限制趋严和管理能力不济这两个天花板。对于前者，不管是国企还是民企，短期内都无法突破；对于后者，很多企业还有空间。这一点在18年债务风波的收场过程中体现的淋漓尽致，那些内在问题不是很严重的基本都不难找到援手，而最终没人接手的基本上都是烂摊子。所以，一家公司打造一套良好的管理体系，意义重大。就当前的形势而言，是环保企业在内因上提升的良机。地域限制是个周期性的问题，至少在十四五还很难打破，甚至还会更加严重，国企和民企都要面对这个外部因素构成的天花板。比如，江苏目前已经搞了四个环保集团，这最终形成的局面就是不但外部的打不进来，内部的也各自为阵。面对这种状况，要长远地、发展地看待，一个基本的认识是，一个产业的成熟绝非朝夕之事，环保产业不可能跳出经济的大背景自由发展。这就需要企业有“静待莫需急”的心态，就这一角度而言，当前环境下环保企业做不大是正常的。长远地看，经济结构在变，对环保产业的需求也在变，外部因素也会变。没有过去数十年快经济速发展、闷声发大财，也就没有今天环保产业的良好局面；而没有现在的基础，环保产业也不会走向更好的未来。所以，长期地看环保，大可以持乐观的态度。那些一有风吹草动就悲观的企业和人是不适合做环保的。基于这种外部环境，现阶段是环保企业唯一的也是绝佳的突破和备战时刻。那些总是能够立于不败之地的企业，无一例外都是做到了前者。一味地追求增长，增长的速度再快也抵不住周期和变革的大耳光。碧水源曾经登上过环保企业市值的巅峰，但很快陨落并一蹶不振。其外因是受到日益坚固的地域限制；内因是内驱力不足以支撑企业的继续驰骋。所以，单纯的规模增长是不成立的，以成长为内驱的增长才能长远。当前的环保行业，“上了年纪”的企业普遍受限于“地域限制趋严”和“管理能力不济”两个天花板。面对这种状况，要长远地、发展地看待。正所谓，“牢骚太盛防肠断，风物长宜放眼量”。一些现象，只看当前是个问题，放远了看，就能找到突破。看清本质的意义在于寻找突破。当前是环保企业在内因上提升的良机，打造一套良好的管理体系意义重大。
